Após 20 anos trabalhando com a metodologia Six Sigma e de ter orientado/executado em torno de 150 projetos em mais de 30 empresas diferentes, me sinto bem seguro de citar com base neste conhecimento tácito adquirido, os principais pontos que são diferenciais para se executar um projeto que atinja o resultado esperado, no prazo, e que gere aumento de conhecimento no grupo envolvido. Veja que há aqui uma tríade de sucesso desejada: resultado, tempo otimizado e conhecimento adquirido. Portanto, não é simples de se fazer e o que eu vou expor e sugerir é baseado em “erros e acertos”, ou seja: já testado e evidenciado na prática, em diferentes culturas de empresas. Existe uma vasta e boa literatura que fala sobre estratégia de escolha e execução de projetos Six Sigma, portanto alguns itens aqui citados vocês já podem ter lido em algum outro lugar, mas novamente, o que falo aqui é fruto de minha experiência tácita no assunto, Km rodado de execução de projeto! Então vamos lá! Costumo chamar esses fatores aqui abordados dos 7 pecados mortais na execução do projeto six sigma. Qualquer um desses que você não fizer bem feito, já vai diminuir sua chance de sucesso. Fique atento!
1-Escolha do candidato (Green ou Black): Aqui, começo dizendo que ao longo desses anos, comprovei a teoria de JIM COLLINS, “Primeiro o Quem, depois o Como”. Por muito tempo eu acreditava que o perfil ideal tinha a ver com o cargo, por exemplo, um gestor supervisor ou gerente, teria mais dificuldade de executar um projeto desta natureza, em função das suas responsabilidades de gestor, ao passo que uma pessoa da área técnica teria melhor condição de executar em função do escopo de seu cargo. Ao longo do tempo, isso não se confirmou, o que mais fez diferença foi a capacidade de liderança do “candidato” em montar/engajar um time, seguir um cronograma pré-estabelecido e, nas dificuldades, sua habilidade de alinhar alternativas com os seus stakeholders.
Dica essencial: Procure um perfil executor, com boa habilidade de comunicação e nível mínimo aceitável de organização. Por incrível que pareça, o conhecimento técnico é importante, mas ainda é complementar.
2. Escolha do tema: Tenha certeza que o projeto tem relação direta com a meta do Sponsor da área. Projeto Six Sigma SEMPRE tem que ser “arma potente” para bater meta, pois será disponibilizado tempo de pessoas estratégicas na equipe para executá-lo, e se este projeto não for para potencializar o atingimento de uma meta importante da área, você estará desperdiçando tempo precioso do time. Parece óbvio, mas não é! É comum ver projetos desconectados com as principais metas da organização.
Dica essencial: O ideal é que os projetos sejam temas desdobrados de metas do Gestor/Sponsor da área, o que aumenta a chance do apoio deste líder para o sucesso do projeto, e negociação dos recursos necessários para a execução. Nesta definição inicial, monte o business case (modelo disponível nas principais literaturas sobre o assunto) que nada mais é que um descritivo do escopo do projeto, que deve deixar claro qual o indicador do projeto (um problema, um desvio) uma ideia inicial de meta e quais os recursos necessários para execução (Exemplo: qual o tempo de dedicação do candidato green ou black, tempo de dedicação de outros membros, necessidade de viagens de benchmark, etc.)
3- Cuidado com a síndrome do “Super-herói”
É muito importante o green/black belt que vai executar o projeto, ter o apoio de poder montar um grupo de trabalho para executar o projeto. Mesmo ele tendo um conhecimento da metodologia six sigma, não significa que ele vai vestir uma capa vermelha e resolver o problema sozinho. Será necessária ajuda de pessoas da área onde ocorre o projeto, principalmente na análise de causa, para se captar o máximo o conhecimento técnico do time sobre o problema, e também na definição e implantação das soluções para bloqueio da causa raiz. É muito comum haver essa distorção por parte do líder que as vezes não tem conhecimento sobre a metodologia six sigma, achar que é algo milagroso e que o indivíduo não precisa de ajuda.
Dica essencial: Novamente cito o business case, como um excelente começo para o projeto. Na visão de que “o que é combinado não sai caro”, é neste momento se discutirá as necessidades de recursos e dedicação das pessoas. Essa conversa transparente com exposição de fatos e dados é que vai dar uma visão clara para o sponsor do projeto, a relação de custo e benefício e que o modus operandis de um projeto six sigma é similar a outros projetos, necessitando de um time e não de apenas um indivíduo.
4- Fazer devagar, para depois fazer ligeiro. Avalie primeiramente a confiabilidade da sua base de dados:
Nenhuma ferramenta estatística faz mágica: Se os dados não são confiáveis, isto é, se você tem dúvida que os dados que você tem para iniciar o trabalho, não refletem a realidade (por exemplo, tem dúvida se foram sempre calculados da mesma forma , se a calibração do equipamento de medição estava ok , e se quem coletou estava treinado), é melhor dar um passo atrás e estruturar uma análise do sistema de medição para aí sim dar sequência a análise. Pode até haver necessidade de uma nova coleta de dados e descarte do histórico atual. Já vi muitos projetos iniciarem, o líder e sponsor afirmarem que os dados são confiáveis e no meio do projeto, ter que parar e voltar atrás para nova coleta.
Dica essencial: Esse é um dos momentos em que o green/black belt envolvido vai ter que usar seu conhecimento no método e também sua liderança. Deve ser organizado uma análise de sistema de medição, de acordo com a natureza dos dados, quantitativo ou atributo. Só depois de se entender como está a calibração dos equipamentos e o treinamento do time envolvido na coleta e avaliação dos dados, é que poderemos seguir adiante.
5- Quem não mede, não tem problema! Meça o indicador de seu projeto, se possível, diariamente:
O indicador do projeto técnico deve ser acompanhado diariamente pelo líder do projeto, equipe, sponsor e stakeholders envolvidos. É esse acompanhamento bem de perto que vai dar a visão clara de como o problema vai reagir durante o andamento, principalmente após o início da análise de fenômeno, onde é comum realizar ações imediatas que as vezes podem já gerar alguns “ ganhos rápidos”, que vai ser identificado claramente no indicador, e que vai dar um “gás” a mais ao time. Do mesmo modo se houver um revés de piora, o time do projeto vai estar atento e pronto para avaliar essa nova tendência. Vejo muitos projetos que o candidato green /black não monta uma sistemática consistente de apuração dos dados e quando atualiza, tem uma surpresa, não conseguindo entender o que aconteceu em determinado período em que não acompanhou.
Dica essencial: Gere o indicador diariamente, e crie uma sistemática do resultado chegar aos “olhos” de todos envolvidos, seja num quadro de gestão a vista, num fórum diário de reunião em que a maioria dos envolvidos participam, ou até mesmo por e-mail ou whats up. Não esqueça também de pessoas importantes que as vezes não tem acesso direto aos dados, como por exemplo, pessoas de outras áreas, das quais necessita-se do apoio. Se houver uma alteração significativa, procure sempre informar quando possível qual foi o motivo pontual dessa piora ou melhora no resultado. Simples, mas eficaz. Quem tiver habilidade de gerar esse pulso diário em torno do projeto, vai longe!
6- Na análise de causa, envolva quem realmente conhece o processo que gera o problema!
Tenha certeza que em geral quando se monta a equipe que vai conduzir o projeto, não se terá todas as pessoas necessárias todo o tempo. Mas na fase da análise e teste de hipóteses, envolva o máximo de pessoas que atuam o mais próximo onde o problema ocorre. Se o problema é grave e as causas prováveis levantadas vem sendo as mesmas, que já foram levantadas antes, numa outra ocasião, desconfie que você não envolveu quem realmente conhece.
Dica essencial: seja bem criterioso em montar um mapa de processo bem robusto do problema. Essa ferramenta, por sinal, é uma das que diferencia um projeto Six Sigma, de um PDCA, pois com esta ferramenta bem estruturada, você conseguirá definir claramente quais são os parâmetros de processos críticos (“x”) que estão interferindo no seu problema (Y). Ou seja, a relação genuína de causa e efeito do seu problema. Para chegar a esse nível, você precisa envolver ESPECIALISTAS que conheçam o processo gerador do problema. Não descarte hipóteses! Você é um Green belt/Black belt, conhece ferramentas eficazes para quantificar a relação de causa e efeito (regressão; análise de variância, planejamento de experimentos). Não seja EMPÍRICO, PROVE!
7-Seja PLENO na execução das ações propostas e também na padronização após a verificação do resultado.
A palavra PLENO já diz tudo… não é quase tudo… não é meia boca. Plano de ação deve ser validado e rigorosamente executado em todas as áreas e processos onde é necessário, e não deve se economizar tempo para se ter certeza de que todos que todos entenderam como deve ser executado. Tem um ditado que diz que “papel aceita tudo”, o que significa que só escrever um bom plano de ação não é garantia de que ele será executado.
Dica essencial: Nesse momento, o líder e time de projeto tem que gastar saliva para comunicar e sola de bota ou sapato para acompanhar a implantação. Esse também é um dos momentos mais importantes em que o Sponsor da área (em geral, o gestor de maior hierarquia na área onde ocorre o projeto) deve ser bem envolvido, para deixar claro para todos a prioridade do que deve ser feito. Após a execução, as padronizações das ações devem ser acompanhadas pelo time do projeto, que nada mais é que incorporar as principais mudanças ocorridas durante a execução do projeto (nova especificação, novo método de operar, etc.) no padrão atual do processo.
Te convido a acompanhar rigorosamente esses 7 itens, para eles não virarem um “pecado” no seu projeto. Fazendo desta forma, tenho certeza de que você terá sucesso!
Carlos Coutinho
Autor dos livros “A Tríade Da Competência” e “Resiliência Ágil”.
Instagram: lideranca_e_crescimento